4. DIE ENTWICKLUNG VON BWIN ALS BETEILIGUNG VON GLOBAL EQUITY PARTNERS

4.1 DUE DILIGENCE PHASE VON 1997 BIS 1999

Die Globalwetten GmbH wurde im Jahre 1997 von Carsten Koerl gegründet.

Global Equity Partners selbst wurde ebenfalls erst Ende 1997 gegründet. Michael Tojner und Carsten Koerl lernten sich zufällig kennen und diskutierten das Geschäftsmodell Sportwetten im Internet eher beiläufig.

Die Chance unter den damaligen Rahmenbedingungen wurde jedoch von Global Equity Partners bereits 1998 erkannt und es wurde gemeinsam mit der Meinl Bank AG beschlossen, das Unternehmen zu finanzieren und nicht ein eigenes Start-up-Unternehmen in diesem Bereich aufzubauen. Dieser Weg wurde später mit dem Finanzdienstleistungsunternehmen Montana Securities bzw. der Online-Apotheke Mymed.cc im Rahmen des Inkubators stage1.cc durchgeführt.

Im Bereich des Wettgeschäftes hat jedoch der Entrepreneur Carsten Koerl überzeugt und eine Beteiligung am Start-up Unternehmen wurde beschlossen.

Ab März 1998 wurde mit dem Produkt Bet&Win gestartet. Ende 1998 erwirtschaftete bwin mit verschiedenen Sportwetten via Internet in vier Sprachen einen Bruttowettumsatz von EUR 2,88 Mio. mit 3.372 Kunden und einem Nettorohertrag von EUR 215.000,–.

Im Februar 1999 beteiligte sich Global Equity Partners am 13-Mann-großen Unternehmen.

Durch die später gemeinsam mit Global Equity Partners eingestiegenen Mitunternehmer Manfred Bodner und Norbert Teufelberger wurde das Unternehmen an die Börse gebracht und so mit dem notwendigen Kapital ausgestattet. Dies ermöglichte die Entwicklung zu Europas größtem Anbieter von Sportwetten im Internet.

Wesentlich war für Global Equity Partners eine Mehrheitsbeteiligung, die über mehrere Finanzierungsrunden erreicht wurde. Des Weiteren war die Neuausrichtung der Strategie, die durch den Miteinstieg und die Beteiligung von Manfred Bodner und Norbert Teufelberger erreicht wurde, ausschlaggebend. Global Equity Partners war mit über 50% am Unternehmen beteiligt, kurzfristig befanden sich 75% des Unternehmens unter der Verwaltung von Global Equity Partners.

4.2 MANAGEMENTPHASE VON 1999 BIS 2005

Mit dem Einstieg der Global Equity Partners wurde das Unternehmens-Managementteam durch Manfred Bodner und Norbert Teufelberger erweitert. Manfred Bodner war als international erfahrener Marketingexperte für die Koordinierung und Implementierung der globalen Marketingaktivitäten verantwortlich, Norbert Teufelberger, der langjährige praktische Erfahrungen im internationalen Casino- und Wettgeschäft mitbrachte, übernahm den Bereich Finanzen.

Aufgebaut wurde ein integriertes aussagekräftiges Berichtswesen, die Hardwareplattform wurde stabilisiert, der Webauftritt neu gestaltet und die Neuprogrammierung einer Webengine begonnen.

Strategisches Ziel der Gesellschaft war die aggressive Expansion sowohl geografisch, als auch organisch. Finanziert sollte der Wachstumskurs durch einen Börsengang werden.

Somit wurde parallel zum operativen Bereich der Beauty Contest mit den Banken Vontobel, Erste und RZB vorangetrieben. CEA Corporate Finance GmbH in Deutschland konnte als strategischer Partner gewonnen, der Aufsichtsrat besetzt werden. Alles in allem wurde eine enge operative Zusammenarbeit – vergleichbar mit den Inkubatoren-Geschäftsmodellen – gelebt. Ende 1999 erwirtschaftete bwin einen Umsatz von EUR 5,3 Mio. und einen Rohertrag von EUR 625.000,–.

Börsengang im Jahr 2000


Gemeinsam mit der Erste Bank AG erfolgte im März 2000 der Börsengang an der Wiener Börse. Dieser war der erfolgreichste IPO im Jahr 2000. Bei einem Emissionskurs von EUR 13,50 stieg der Kurs innerhalb der ersten Monate auf über EUR 35,– je Aktie. Mit den Mitteln aus diesem IPO sowie den mit einem rasch wachsenden Kundenstock einhergehenden Umsätzen (+ 200% gegenüber 1999; EUR 17,3 Mio.) ist es bwin gelungen, eine führende IT-Gaming Technologie sowie eine steuerlich sehr effiziente Unternehmensstruktur aufzubauen, mit welcher die Zielmärkte – Deutschland, Österreich, Schweiz und Italien – ideal bearbeitet werden konnten.
Im Jahr 2000 wurde der Bekanntheitsgrad in Österreich auf 30% gesteigert und die erste Expansion ins Ausland, nach Skandinavien, begonnen. Für den Eintritt nach Italien wurde eine Wettlizenz verhandelt.
Ende 2000 erwirtschaftete bwin mit 45 Mitarbeitern einen Rohertrag von EUR 2,2 Mio. Die liquiden Mittel beliefen sich auf EUR 45 Mio.

Expansion im Jahr 2001


bwin forcierte die Expansion in Italien, Schweden und vor allem Deutschland. Die Planung und letztendlich Etablierung der Gibraltar Struktur wurde mit der Übernahme von Simon Bold (Gibraltar) Ltd. (später BAW International) umgesetzt. Dies führte auch zur Akquisition von zusätzlichen Casino- und Wettlizenzen, zur Integration des Management-Teams vor Ort sowie zu einer optimalen Steuerstruktur für die gesamte Gruppe. Des Weiteren wurde die IT-Kompetenz erhöht, zusätzliches Buchmacher-Know-how geschaffen, das Wettangebot vergrößert und zusätzliche Vertriebsmedien entwickelt. Die Ziel-Rohertragsmarge von 8%–10% wurde dabei immer eng verfolgt.
Ende 2001 beschäftigte das Unternehmen ca. 89 Mitarbeiter, erwirtschaftete einen Wettumsatz von EUR 62 Mio., einen Rohertrag von EUR 4,4 Mio. und bereitete sich auf die Olympischen Spiele von Salt Lake City im Februar 2002 sowie die Fußball WM in Japan und Korea vor.

Deutliches Wachstum im Jahr 2002


Im Geschäftsjahr 2002 vervierfachte das Unternehmen seinen Umsatz. Es schaffte durch die Beteiligung an einem deutschen Sportwettanbieter den Markteintritt in Deutschland, das einen der größten Märkte in Europa darstellte und aufgrund seiner strikten Reglementierung (es waren nur fünf Anbieter zugelassen), ein besonders großes Potenzial für bwin eröffnete. Im 4. Quartal 2002 erreichte das Unternehmen den break-even.
Der Fokus von bwin lag weiterhin auf einer nachhaltigen Wachstumsstrategie. Im Rahmen dieser Strategie sollte die führende Position im zentraleuropäischen Markt weiter ausgebaut und selektiv Märkte in Südosteuropa erschlossen werden. Des Weiteren konzentrierte man sich im Vertrieb auf den Bereich Internet, da dieser Kanal die größten Wachstumsraten versprach. Das Produktportfolio wurde um eigenentwickelte Lotterie-ähnliche Produkte erweitert und das Sprachangebot der Wettplattformen auf weitere Sprachen ausgedehnt. Ende 2002 konnte man über 400.000 Registrierungen aufweisen.

Übernahme des Sportwettenanbieters Simon Bold im Jahr 2003


Im September 2003 übernahm bwin dann 100% des in England lizenzierten Online- Sportwettenanbieters Simon Bold. Die Strategie war weiterhin klar auf Wachstum ausgerichtet. Die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes basierte auf dem ständigen Ausbau der Marktposition in den Kernzielmärkten bei gleichzeitiger Sicherung und laufender Verbesserung der skalierbaren Technologie-Plattform.
Ende 2003 konnte ein Umsatz i.H.v. EUR 400 Mio. bei einem Rohertrag von EUR 24,8 Mio. erwirtschaftet werden.

Fokus Marktanteilsgewinnung im Jahr 2004


Die dynamische Entwicklung im Bereich des Umsatz- und Kundenwachstums konnte beibehalten werden. Ende 2004 erwirtschaftete das Unternehmen EUR 855 Mio. an Umsätzen, einen Rohertrag von EUR 52 Mio. mit 156 Mitarbeitern. Aufgrund des Fokus auf die Gewinnung von Marktanteilen wurden im Bereich der Ergebnisse keine Steigerungen budgetiert.

4.3 DIVESTMENT IM JAHR 2005

Ende 2003 wurde von den VC-Beteiligungsgesellschaften der Verkauf der bwin-Aktien beschlossen. Im März 2005 haben sich die VC-Fonds letztendlich gänzlich aus dem Unternehmen zurückgezogen. Für die Beteiligungsgesellschaften bzw. deren Investoren konnte mit dem Investment in bwin eine Rendite von über 400%–2.000% und damit das 4-bzw. 20-fache des investierten Kapitals je nach Einstiegs- und Verkaufszeitpunkt erwirtschaftet werden.

4.4 WEITERE ENTWICKLUNGEN DER BWIN ZWISCHEN 2005 UND 2012

Aus Betandwin wurde bwin. Mit der im Dezember 2005 bekannt gegebenen und Anfang März 2006 abgeschlossenen Akquisition von Ongame zählte bwin zu den weltweit führenden Online-Gaming-Unternehmen. Das Geschäftsjahr 2006 verlief spektakulär. Im September 2006 wurde der Vorstand in Frankreich wegen mutmaßlicher Verletzungen nationaler Glücksspielbestimmungen
vorübergehend in polizeilichen Gewahrsam genommen. Die regulative Entwicklung führte zu einer Anpassung der strategischen Ausrichtung. Die aggressive Wachstumsstrategie wurde zugunsten einer profitablen, verstärkt Cash-flow-generierenden Unternehmensentwicklung abgeändert. bwin konzentrierte sich auf die Kernprodukte Sportwetten und Poker in den etablierten Märkten in Europa. Die regionale Expansion wurde nur weniger aggressiv vorangetrieben.

Im Dezember 2006 musste bwin den mit Abstand größten Verlust der Geschichte (EUR 500 Mio.) aus den USA-Markteintrittsversuchen in Kauf nehmen, da der Unternehmenswert von Ongame in den USA wertberichtigt werden musste.

2007 war somit ein Jahr der strategischen Neuausrichtung. Der Rückzug aus dem US-Markt mit Ende 2006 sowie der anhaltende Widerstand einiger EU-Mitgliedsstaaten gegen regulierten Wettbewerb veranlasste das Unternehmen, seine Werbeaktivitäten auf ausgewählte Kernmärkte zu konzentrieren. Die Brutto-Gaming-Erträge konnten im Geschäftsjahr 2007 auf insgesamt EUR 353,5 Mio. gesteigert werden, wobei sich das EBITDA auf EUR 61 Mio. (exklusive aktienbasierter Vergütungen gemäß IFRS2 in der Höhe von EUR 19,4 Mio.) verbesserte. Diese Zahlen unterstrichen, dass sowohl das Geschäftsmodell, als auch das Kerngeschäft von bwin über eine solide Basis verfügte. Trotz stark reduzierter Marketingausgaben setzte bwin sein Wachstum bei gleichzeitig profitabler Unternehmensentwicklung fort. Einer der Grundpfeiler der Unternehmensstrategie war die interne Entwicklung von Produkten, insbesondere Sportwetten und Poker. Damit war bwin für das weitere Wachstum der Gruppe optimal positioniert. Im Sportwettenbereich wurde das Livewetten-Segment ausgebaut.

2008 und 2009 standen ganz im Zeichen von Produkt- und Kundenentwicklung in den bereits etablierten europäischen Märkten.

2010 vollzog sich die Fusion mit dem Londoner Unternehmen PartyGaming.

 
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Wir danken allen Teilnehmenden und wünschen weiter viel Erfolg!

Über den Ausgang der Challenge

wurden alle Sieger bereits per Email informiert.

©2020 WU Wien, Univ.-Prof. Dr. Jonas Puck